进击的库迪：是成为咖啡界的蜜雪冰城，还是已处在雷暴前夜？

　　库迪招商PPT里详细计算了“咖啡店的盈亏平衡”表，一杯咖啡的成本算上原料、房租、人力、折旧、水电，标注为9.55元，单杯收入16元。

　　兜兜转转，补贴还是出自联营商。去年2月，库迪“强迫门店卖酒”闹得沸沸扬扬，被联营商认为是在“变相融资”。

　　而看似“躺赢”的消费者，薅羊毛拿下的产品品质并不稳定，例如海盐焦糖燕麦拿铁被吐槽“只有甜味，没有咖啡味”。

　　2022年10月22号，陆正耀在福州开出全球第一家门店；两年后的同一天，库迪宣布全球门店数量突破万家。

　　如此这般速度，在茶饮咖啡行业里极其惊人。对比同为陆正耀创立的瑞幸，突破万店用了 5 年多的时间。

　　因财务造假，瑞幸果断抛弃了陆正耀，彻底惹恼了这位“瑞幸之父”，为此特意创办库迪来“复仇”，多方面狙击瑞幸。

　　除了用价格战把瑞幸拉下水，还要做中国门店数量第一的咖啡品牌。最初库迪的扩张之路比较顺利，到2024年1月，库迪门店就超过了6500家。

　　但随后的连续四个月，库迪的门店缓慢下降。值得一提的是，门店数量变化小，并不等于同没有新开门店，也可能是库迪一边关店，一边迅速开店。

　　同期，陆正耀及其合作人李浣被北京市第四中级人民法院列为被执行人，执行标的高达18.9亿余元。加上陆正耀此前的三条总计超过11亿元的被执行信息，陆正耀已被执行近30亿元。

　　但陆正耀扩张的野心没有变，既然正常的标准店扩张变慢，那就换条路走。

　　2024年5月，库迪和华莱士、美宜佳、苏宁易购达成合作协议，要在这些店内开便捷店，并使用门店原有人力。有网友就分享过，“便利店员工系上围裙就来做库迪咖啡”让人震惊。

　　库迪便捷店也面向各路加盟商开放，加盟商只要手里有一家其他类型的门店，能开辟出一块空地放进库迪的机器，都能谈合作。

　　于是，市场上涌现出五花八门的库迪门店，便利店里、药店里、特产店、菜市场里，甚至小区垃圾桶旁边、公共厕所旁边等地方，都可能找到库迪门店。

　　库迪官方对这种门店的叫法是“ COTTI Express ”，也就是“店中店” 模式，业界习惯称之为“寄生店”，依附于别人的地盘谋生。

　　便捷店的面积通常仅需6-12平方米左右，方便嵌入任意一个已有的业态中。通常放了咖啡机、制冰器等相关设备，咖啡师连转身都吃力。

　　该店型主打低门槛，能大幅降低加盟商经营成本，实现快速扩张。在库迪公众号，加盟口号成了“最低10万起开店”。

　　和正常的门店一样，店中店要用到的硬件由库迪提供，但和其他店型不同的地方在于，便捷店使用的硬件是租赁制，可以按5毛一杯付租金，每月3000块封顶，也可以一次性交2000块。

　　更低门槛和近乎“无孔不入”的扩张策略，让库迪重回爆发式增长轨道，实现了万店的“小目标”。“店中店”模式开启后，库迪门店数迅速膨胀，截至6月底，其门店总数突破15000家。

　　破万店之余，库迪方面强调了便捷店模式对于门店扩张的重要性，并且以后还会将其作为发展重心。

　　但这可惹恼了原来的联营商。巨大的成本差异，联营商们心理不平衡，还担心影响业绩，纷纷向总部投诉。

　　对此，库迪没有对常规门店给予资金补助，只是表示会保护常规门店利益，便捷店不允许上外卖，点位要与标准店保持一定距离。

　　库迪把“球”丢回给了便捷店加盟商。外卖是咖啡行业重要的营收可以看出，库迪为了门店规模的数字好看，并没有平衡好常规门店与便捷门店的利益，并悄然埋下了雷。

　　2024年12月底，因便捷店无独立门头影响品牌形象，被消费者吐槽“取餐窗口小如夹缝”，且部分员工缺乏餐饮技能，导致产品口感不佳，店中店模式被库迪紧急叫停。

　　然而到了今年2月，库迪的态度又发生转变，宣布重启店中店模式，但改为只面向TO B加盟商，不向个人开放。效果也很明显，门店数量再次不断增加。

　　与此同时，库迪咖啡首席策略官李颖波表示，从2024年5月开始至今年2月，公司已实现正向现金流即盈利，整体收入一直在稳定增加。“库迪大方向没问题，公司维持2025年底5万家门店终端的目标不变。”

　　这意味着，在剩下的6个月里，库迪每天要至少开190家门店。而一览商业数据显示，其二季度的单月新增门店分别是304家、590家、903家。

　　究竟是噱头，还是计划成真，时间自会告诉答案。

　　库迪处处模仿瑞幸，但“后陆正耀时代的”瑞幸早已把重心放在了产品上，于是有了生椰拿铁、酱香拿铁等爆款。单是生椰拿铁这一款产品，两年内就卖了3亿多杯。

　　库迪仍跟在后面亦步亦趋，也跟风推出生椰拿铁，但相比产品，大多消费者认的是瑞幸这块招牌。

　　库迪之所以只能学到瑞幸的皮毛，归根到底是因为扩张速度过快，导致供应链建设跟不上，最终“形似神不似”。

　　招商证券丁浙川、李秀敏等分析师表示，库迪设备供应上缺乏严格规范，许多门店的咖啡机等设备各不相同，星巴克同款、瑞幸同款、国产咖啡机等，各个门店不一而足，导致其出品稳定性差。

　　库迪CEO钱治亚也承认过，“门店爆发式的增长，给库迪的供应链体系、运营体系和技术体系带来了巨大的挑战。”

　　拖后腿的供应链也导致了新品研发进度缓慢。有库迪加盟商在社交媒体上发出致管理层的信，直指库迪研发团队憋了很长时间才出两款“换汤不换药”的新品。

　　为了弥补爆品制造能力不足，库迪选择“渠道复用”。2025年初，有媒体发现库迪北京总部楼下的门店，悄然开卖早餐面点和热食便当，SKU接近20款，价格在1.2元-20.9元之间，在便利店业态新增包子、便当等SKU。

　　库迪宣称这是“咖啡+”，但更像是一场仓促的突围。

　　鲜食和咖啡的供应链逻辑截然不同。前者依赖短保冷链，后者需要全球豆源采购。从过往案例来看，陆正耀的“趣小面”和预制菜项目均以失败告终，这次跨界成功的概率同样存疑。

　　虽然库迪强调，库迪便利店与传统便利店在业务逻辑起点上有本质差异。传统便利店依靠门店自然客流带动咖啡销售，而库迪咖啡则借助咖啡业务积攒的流量，为便利店中的各类商品打开销路。

　　但不可避免的是，当库迪的门店变成“咖啡+快餐+便利店”的杂货铺，其品牌定位将愈发模糊，可能会面临着从专业咖啡店滑向快餐杂货铺的认知危机，更别说与瑞幸相提并论了。

　　从商业本质看，库迪的困境在于其未能建立核心壁垒。瑞幸拥有爆款研发和数字化运营能力，星巴克则通过“第三空间”和会员体系锁定高黏性用户，而库迪仍沉迷于资本驱动的规模游戏。

　　行业规模总会有上限，品牌之间总会此消彼长。目前来看，市场尚未接受第二个瑞幸。4月15日，瑞幸宣布收到来自大钲资本、愉悦资本共计2.5亿美元的融资，而库迪一直被质疑现金流紧张。

　　羊毛出在羊身上，无论库迪怎么折腾，最终还是打工人承受一切，从不知开在哪里的门店，买来一杯没有咖啡味的咖啡，或者从知道开在哪里的门店，买来一杯有咖啡味的冰杯。

　　尽管如此，“作为穷咖友，是不希望库迪倒下的，库迪一倒，剩瑞幸一家独大又得涨价。”