快手外卖的“轻”与“重”：流量买卖还是真入局？

　　从8月7日到9日，淘宝闪购的日订单量连续三天冲破1亿大关。其中，8月8日与9日成为关键节点，淘宝闪购在这两天的日订单量份额首次超过美团。

　　对此，接近美团的券商分析师认为美团极其精于算账，追求投产比最大化，这与阿里擅长“大军团作战”、集中资源抢占市场不同。

　　相比之下，出海的钱更好赚。《泰晤士报》报道称，2024年英国Deliveroo在英国和爱尔兰市场利润率达6.1%，2025年Q1阿联酋Talabat利润率6.7%。作为对比，摩根大通报告显示，美团外卖利润率仅约2.8%，海外市场的肥美可见一斑。

　　当下，美团被动卷入本土战事，

　　毕竟，快手不乏“流量底气”。截至2025年Q1，快手日活达4.08亿，其中新线%，为其本地生活服务，甚至外卖业务提供了天然的流量池。

　　“流量”+“供应链”的轻重互补，使得双方能够专注于各自的核心竞争力。

　　多年来，国内各大厂商明知外卖业务会带来亏损，却仍争相涉足，核心在于外卖的“相对刚需+高频”的属性：既能有效带动平台日活，更能通过交叉的销售方式，反哺整体业务。

　　该逻辑同样适用于快手，布局外卖业务，不仅能为其流量变现筑牢基础，更能形成“AI保增长、外卖扩流量”的协同格局。

　　
 

　　图源：快手

　　二、

　　快手与美团的合作构想看起来很美好，但能否达到预期仍存疑。

　　快手外卖并非“从零起步”，而是建立在本地生活业务的基础上。围绕本地生活业务，快手外卖历经五个阶段：早期探索阶段、构建基础与组织升级阶段、小步试运营与特色战略阶段、转型升级与高速扩张阶段、深度赋能与商业打法升级阶段。

　　
 

　　图源：基于公开信息快手创始人兼CEO程一笑曾表示，“本地生活业务作为优质的内容供给，不仅贡献GMV，还能更好地满足用户需求，为平台贡献用户价值，提升用户粘性，是我们非常看重的新业务之一。”

　　据张磊调研发现，在安徽界首，快手团购存在“中小商家缺少”和“用户习惯尚未养成”的两大硬伤。一方面，与抖音团购渗透到当地餐饮、加油站、超市、鞋服、生活服务等多元场景不同的是，当地快手团购仍以大型连锁餐饮商家为主，中小餐饮商家数量有限。

　　
 

　　图源：抖音

　　另一方面，当地消费者到店后，常会主动询问商家“是否有抖音团购”，或直接出示抖音团购券要求核销，甚至有的商家会在门店海报、收银台显眼处标注“本店抖音团购价XX元”。

　　相比之下，很少有消费者主动询问快手团购信息，商家也极少标注快手优惠——这种认知度和使用习惯的差距，直接导致当地快手团购的评论数量寥寥。

　　
 

　　图源：快手

　　近两年，作为上市公司的快手，其本地生活业务始终只谈“增速”，从没有公布过具体的 GMV。在财报里，本地生活业务隶属于快手“电商在内的其他服务”，2024年该板块营收为174.18亿元，营收占比仅有13.7%，

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　　●平台侧：快手地推能力薄弱，意味着若想靠服务商拓展中小商家，前期需承担高额的佣金成本。例如，京东外卖起盘阶段，曾给到服务商120元/户-170元/户的高佣金激励。若按照京东外卖2025年计划覆盖10万中小商家计算，仅佣金成本就需1.2亿－1.7亿元。

　　●服务商侧：若订单量不足、佣金体系不合理，就会失去积极性并退出，影响快手外卖城市覆盖率和中小商家数量。例如，美团采用“直营+服务商”混合模式的背后，正是为应对国内中小餐饮商家数量庞大，不同地区营商环境、消费习惯、运营成本存在明显差异的问题。

　　●商家侧：美团、京东、抖音商家高渗透分别建立在履约能力、低佣金、内容流量价值的基础上。当前主流外卖平台已基本满足商家“配送+流量”需求，快手外卖尚未明确差异化定位，对商家吸引力有限。

　　●用户侧：一方面，用户一旦使用习惯养成后，平台需持续大额补贴才能撬动用户迁移，成本居高不下。另一方面，若快手外卖未来在供给侧无法形成优势，用户仍选择回归主流外卖平台。

　　此外，快手外卖面临和抖音外卖相似的两大难题：这种短板在订单高峰，极端天气等关键场景下会被无限放大。尤其恶劣天气场景，平台连自身订单的配送都需额外投入，更别提将有限的运力倾斜给合作方了。

　　比如，商家正常出单、餐品无误，仅因用户地址错误导致配送超时，此前抖音外卖后台仍以“保障用户体验”为由要求商家退款。

　　快手电商此前依赖有赞提供服务，靠外援而非内生，让刘峰对快手能否搭建出可靠的外卖后台有点怀疑。

　　一旦“订单量不足→服务商流失→城市覆盖缩水→商家持观望态度→用户体验变差→订单量持续下滑”的负向循环开始运转，加之履约能力存在短板、后台服务跟不上需求，快手外卖很可能陷入“越推进，阻力越大”的困境。

　　后发入局的快手外卖，解决不好上述难题，则赶超无望。

　　三、

　　相较于外部竞争压力，快手外卖面临的最大难题，源于其自身轻资产基因与外卖重运营属性的天然矛盾。

　　快手自成立以来，主要业务均为平台型/应用型业务，以流量撮合、技术赋能和生态合作为核心，走的是轻/中资产模式。而外卖行业的本质是“重运营”，需深度介入供应链与履约，二者在模式底层存在根本差异：

　　
 

　　图源：基于公开信息

　　从行业规律看，全球外卖平台需经历多轮高额补贴、长期运力建设，才能逐步实现规模效应并摊薄成本，盈利周期普遍长达8～15年，且高度依赖母体资金持续输血。

　　
 

　　图源：基于公开信息与之形成鲜明对比的是，快手核心业务均依托流量实现“快进快出”的变现——流量转化为用户付费、广告收入的链路短，且KPI考核更侧重短期增长。在这种文化下，快手不仅在本地生活遭遇瓶颈，更难以支撑其外卖业务所需的“长期亏损换市场”的耐心。

　　另一方面，快手也缺乏大规模线下运营、供应链管理、地推团队的人才储备。

　　●平台VS投资人：投资人要求平台盈利与现金流改善，进而带动股价上涨。外卖大战开始后，阿里京东美团股价都在下行调整。

　　●平台内容部门VS本地生活部门：内容部门要求优先流量变现，但本地生活要求长期流量倾斜，进而带动外卖订单量增长。内部资源的冲突，直接影响快手外卖业务拿到的资源和资金支持。

　　●平台VS服务商：此前，抖音外卖将盈利的城市从“服务商模式” 改为“直营模式”，引发大量服务商不满并退出。抖音的前车之鉴，可能会导致服务商要求快手外卖需支付更高佣金才会入场；而平台担心服务商控盘商家、坐地起价。双方博弈，影响快手外卖商家拓展与城市覆盖速度。

　　●服务商VS商家：商家要求佣金低、流量多且高订单，但服务商要求高分成和高运营费用。若平台补贴减少，服务商很有可能将成本转嫁给商家。双方博弈，让快手外卖商家入驻意愿低，供给侧难以丰富，进一步影响用户体验。

　　●商家VS用户：用户希望平台大额补贴继续维系，但平台通过大额补贴拉来的用户，存在大量“薅羊毛”用户，这导致商家不仅难以留存优质用户，还很容易因订单利润低、竞争压力大而陷入价格战困境。双方博弈，影响快手外卖供需侧黏性的建立，形成“补贴依赖－无补贴流失”的恶性循环。

　　上述多维度的复杂博弈，远比快手熟悉的“流量分配博弈”更难驾驭。